疫情之后吉利如何讲好人的故事E汽车

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年，一个注定会被载入史册的庚子之年。这一年，我们度过了一个异常安静的春节，也见证了美股熔断、高考推迟、奥运延期、疫情回潮等诸多的历史事件，这一切足够震撼，却也足够悲伤。创造这些历史的，正是席卷全球的新冠疫情，大到国家，小到个人，没有谁能置身事外，而作为“社会器官”的企业，更是如此。疫情期间，万科曾经喊出的那句“活下去”真的成了中国企业的共同目标，有人选择现金为王，但一个底层逻辑，却是各家企业所应共同遵守的，那就是组织变革，激发效能。在疫情造就的市场中，企业要想“活下去”甚至“活的更好”，比拼的已经不再是谁的产品更炫、功能更多，而是谁能把人用得更优，用得更好。如果说车企中“活得更好”的，无论如何也不可能跳过的便是吉利。10年、万辆、成功收购沃尔沃，无论哪个标签，都足以在世界汽车历史上，留下厚重的一笔。如果说对市场的了解，是吉利成绩的重要原因之一；那么对人的了解，则是其造血能力的一种体现。毕竟人，才是企业发展的动力与根基。留住人才，是最重要的疫情期间，降薪裁员成了社会的热点话题，倒闭、失业率、经济下行等触动人们敏感神经的词汇，在媒体报道中频频出现。好像每个人都处了时代的漩涡之中，而人似乎也成了企业最大的成本。但事实真的这样吗？对于一个成熟的企业来说，人才就像是造血机器，只有拥有他们，才能让企业有持续且健康的生存能力。所以，在有远见的企业价值观里，留住优秀人才比什么都关键。这一点，在吉利身上得到了印证。在吉利的企业价值观里，每一位员工都是宝贵的财富，既然是“财富”，就绝不会被放弃。那么，如何让“财富”变得更有价值？吉利显然有自己的章法。“人才森林”，让吉利的根基越来越稳吉利的发展历史，就是李书福的创业历史。吉利在起步时，技术人才缺失，与国外技术水平不对等，于是李书福从造车伊始就开始办学，把人才培育上升到战略层面。在这样的背景下，“人才森林”逐渐形成。在吉利的“人才森林”体系中，有着清晰的两条脉络：人才招募和内部培养。一方面，通过引进外部高端人才，形成人才大树，并提供良好的阳光雨露环境，使其扎根于吉利；另一方面通过内部培养，形成一棵棵人才小树苗，让大树带动小树苗一起成长，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大的生命力和生态调节功能的吉利人才森林。对外，吉利成立了全球招聘经营体，通过区域化、系统化，建立全方位招聘渠道，在总部杭州、上海、北京、瑞典、英国、德国等人才聚集地设立了专项招聘组承接各业务单位核心人才招聘，在中国、欧美、日本等国家设立校园俱乐部，长期招募优秀校园人才；对内，吉利搭建了管理、专业、技能、储备人才完整的人才培养体系，实行训战结合，打通技能人才与专业人才和管理人才的晋升通道，不断让优秀的人才通过各种机制脱颖而出，被发展、被发现、被重用。很多重要的岗位，都是内部招聘优先，给内生型人才一个最好的发展成长环境。经历20年，吉利的“人才森林”已经郁郁葱葱，并且长势喜人，很多人成长为骨干。比如晋中公司总经理刘玉东，年加入吉利，从一线岗位干起，从模修工到工段长，再到厂长一路成长为制造公司总经理；吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧，年大学毕业来到吉利，从基层员工干起，审计、基地建设、采购、发动机研发、主持新产品开发等，一步一个脚印成长为汽车行业技术专家、产品专家、管理专家和世界强企业总裁。这便是吉利“人才森林”的缩影，他们有的是从大学生成长为行业领袖，有的是一线工人后来成长为高层领导，有的是80后成为卓越工匠，正是这些奋斗的内生型人才，支撑起快速发展的吉利事业。以人为本让每个吉利人都更“能打”疫情给人的启示很多，对于企业来说，最大的启示便是，只有提升含金量，才能提升自身的抗风险能力。而企业的含金量如何提升？最根本的解决方式在于，提升员工的含金量。当其他企业刚刚意识到这一点的时候，吉利已经做得颇有成效，培养更“能打”的复合型人才。在这点上，吉利的成绩依旧可圈可点。比如，吉利早前推出的“活力计划”，通过轮岗的方式，鼓励员工挑战自我舒适区，在发展中寻找更适合自己的岗位，助推组织战略发展。同时，轮岗制也能够很好地解决一些员工因为长期在同一岗位工作而失去热情的问题。就在不久，吉利又推出了“蓝海培训项目”，将培养高效能复合型人才的战略，再次进行优化。通过设置跨专业、跨组织、跨部门的针对性内容，通过训战结合、问题解决、自主学习等培养模式，员工通过再培训后可以提升综合能力，找到更适合发展的空间与岗位。在吉利的企业价值观中，员工不仅是工作者，更是分享者。分享什么？对于从业者来说，无外乎是两点：利润和事业前景，而这两点，都是吉利企业文化的重要组成部分。高绩效管理，结果必然是双赢一直以来，吉利都是以高绩效为导向激励分配方式的倡导者。疫情之后，吉利通过内部的组织变革和员工效能提升来提高全球竞争力，推动企业可持续稳步发展，而“高绩效管理攻坚战”正是这次吉利深化组织变革的关键所在。任何的战争，都是伴随着调整一起的，吉利今年的调整也不例外。今年，吉利对高绩效管理机制进行了进一步升级，其中一项重点工作，便是提高集团内部的运营管理效率，与此同时，一系列组织架构上的调整也随之展开，而其最终目的也只有一个，那就是构建扁平化的管理体系，最终形成组织。诚然，伴随组织架构调整的是人员岗位的变动，甚至会出现一些员工离开原有岗位后，没有新的岗位的状态，但这些员工并非真的无处可去，他们将会纳入到前文中提到的“蓝海培训项目”中进行“回炉重造”，重新为员工搭建平台，塑造成长的机会，不仅提高了员工的活力，更重要的是，这样的机制最大限度地激发了组织活力，持续保持业务快速增长。从这个角度来看，这场“攻坚战”的结果，是毫无悬念的双赢。能上能下的职业通道达成或超越绩效目标，只有优秀的人才才可以做到。深知这一点的吉利，建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将不符合要求的人进行重新塑造。这样能上能下的职业通道，是吉利活力激发的重要渠道。所以，吉利通过“”的评价机制（前20%是优秀奋斗者，40%是业绩良好员工，20%的员工业绩一般需要进一步提高，最后20%的员工暂时难以胜任岗位）甄别奋斗者，将优势资源向奋斗者倾斜，最大限度激发人员潜力与组织活力。这样一来，吉利的人才培育体系，就经历了从孵化到培养的过程，而人才在吉利也经历了从普通到优秀，从优秀到卓越的全过程，至此，吉利的人才培养极致形成了一个有机的闭环，为吉利这个中国汽车的领军品牌，提供着源源不断的动力。写在最后：只有在历史的关键节点考验中，才能真正体现出一个领袖的真正魅力和魄力。“谦逊无私，尊重下属，具有顽强意志，能通过信念和关怀战胜困难，带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。”这些第五级领导者的特质，显然在李书福身上得到了充分的体现。疫情大考下，吉利愈发重视人的作用，并为提升员工绩效与能力持续探索新的模式与方法，为整个行业乃至企业界上提供了另一种“破局”经验。所以，如果说什么样的企业能够在这场危机之中“活下来”甚至“活得更好”，答案一定是唯一的，那就是真正做到以人为本，无论是通过组织变革或是其他方式，实现员工能力与绩效的提升，进而激发组织的活力与效能。从这点上，吉利不仅站在了中国汽车行业的前面，事实上，它也站在了所有中国企业的最前列。

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